當(dāng)新能源與智能化的浪潮席卷汽車產(chǎn)業(yè)，淘汰賽的號角早已吹響。這場競爭早已不是單一車型的比拼，而是全體系、全生態(tài)的較量。誰能打破組織壁壘，以敏捷姿態(tài)直面市場，誰就能搶占先機(jī)。

1月16日，傳祺BU（Business Unit）正式宣告成立！這不僅是廣汽繼昊鉑埃安BU成功運(yùn)轉(zhuǎn)后，在自主品牌棋局落下的又一枚關(guān)鍵子，更標(biāo)志著廣汽深化體制機(jī)制改革，進(jìn)入核心板塊攻堅(jiān)落地的全新階段。

從單品競爭到體系對決，傳祺必須“動刀子”

當(dāng)前的中國汽車市場，早已不是“造好一輛車就能贏”的時(shí)代。消費(fèi)者的需求不再局限于續(xù)航里程與智能配置，而是延伸至從產(chǎn)品選購到售后保障的全流程體驗(yàn)；市場競爭的焦點(diǎn)也不再是單純的技術(shù)參數(shù)與產(chǎn)能規(guī)模，而是研發(fā)、制造、銷售、用戶運(yùn)營全鏈條的協(xié)同作戰(zhàn)能力。

面對這場關(guān)乎生存與發(fā)展的硬仗，廣汽集團(tuán)早有清晰判斷：應(yīng)對經(jīng)營困局，短期依賴銷售突圍，中期依靠產(chǎn)品迭代，長期則必須依托深層改革，而 BU 事業(yè)部模式正是這場改革的關(guān)鍵突破口。

作為廣汽自主品牌的核心力量，傳祺錨定“主流、大氣、高品質(zhì)”的品牌定位，正亟需在新能源賽道加速突圍。但傳統(tǒng)的組織架構(gòu)里，研發(fā)、制造、銷售等環(huán)節(jié)難免存在壁壘，市場需求難以及時(shí)傳導(dǎo)，產(chǎn)品迭代速度跟不上用戶期待。

在此背景下，傳祺 BU 的誕生，正是廣汽 “番禺行動” 改革藍(lán)圖在核心板塊的具象落地。通過導(dǎo)入 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）等先進(jìn)管理流程，傳祺打造出權(quán)責(zé)利高度統(tǒng)一的敏捷型經(jīng)營主體。不同于傳統(tǒng)架構(gòu)的部門分割，傳祺BU將扛起從產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)到上市盈利的全流程責(zé)任，實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈資源的深度整合與一體化運(yùn)營，真正以市場為導(dǎo)向開展經(jīng)營活動。這一變革并非簡單的組織調(diào)整，而是針對體系效率的根本性重塑，為傳祺在存量競爭中開辟新路徑奠定基礎(chǔ)。

改了之后有啥不一樣？傳祺BU要讓用戶看得見、摸得著

傳祺 BU 的成立絕非換個名頭的表面文章，而是一場關(guān)乎效率提升、責(zé)任重塑與市場響應(yīng)速度的深刻變革。它能給傳祺帶來什么？又能給消費(fèi)者帶來什么？答案其實(shí)很明確。

對內(nèi)，BU 模式徹底打破了價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的溝通壁壘與內(nèi)耗。決策權(quán)下沉讓一線需求無需層層上報(bào)，資源整合速度大幅提升，研發(fā)部門能夠第一時(shí)間捕捉用戶真實(shí)訴求，制造部門可快速響應(yīng)產(chǎn)品調(diào)整指令，銷售部門則能精準(zhǔn)對接市場反饋并反向賦能研發(fā)。以前需要冗長審批的流程，如今通過跨部門聯(lián)合團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)并行共創(chuàng)，從產(chǎn)品立項(xiàng)之初就集結(jié)研發(fā)、營銷、服務(wù)等領(lǐng)域成員深度參與，確保用戶需求貫穿全流程。

對外，變革的價(jià)值最終將傳遞到每一位用戶身上。傳祺 BU 將集中優(yōu)勢資源攻堅(jiān)新能源核心技術(shù)，加速拓展全新產(chǎn)品矩陣。作為核心發(fā)力點(diǎn)，傳祺向往錨定 “無里程焦慮新能源車系”的核心價(jià)值，計(jì)劃明年推出中型及中大型MPV產(chǎn)品，滿足用戶更多元的向往。這既是對用戶期待的回應(yīng)，更是廣汽多年來在技術(shù)儲備和能源領(lǐng)域深耕的體現(xiàn)。

對于傳祺品牌而言，BU模式賦予了團(tuán)隊(duì)前所未有的經(jīng)營自主權(quán)，也帶來了結(jié)果導(dǎo)向的澎湃動力。一個更專注、更敏捷的傳祺，正在向我們走來。

以組織變革驅(qū)動產(chǎn)業(yè)進(jìn)化，樹立轉(zhuǎn)型范本

往更深層次剖析，傳祺 BU 的組建，本質(zhì)是一場直擊產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型痛點(diǎn)的組織變革實(shí)踐。汽車產(chǎn)業(yè)的科技創(chuàng)新，從來不是孤立的技術(shù)突破，而是需要一套高效適配的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制作為支撐。

傳祺以 BU 模式推進(jìn)的組織革新，正是通過打破壁壘、下沉權(quán)責(zé)、強(qiáng)化協(xié)同，直接解放了企業(yè)的市場戰(zhàn)斗力與創(chuàng)新活力。這不僅是傳祺自身在關(guān)鍵時(shí)期的主動突圍，也為面臨相似挑戰(zhàn)的中國汽車產(chǎn)業(yè)中堅(jiān)力量，提供了一個可參照的破局樣本。

當(dāng)眾多傳統(tǒng)車企仍在為轉(zhuǎn)型中的部門協(xié)同與決策遲緩所困擾時(shí)，傳祺已經(jīng)完成了一次關(guān)鍵的組織躍遷。其探索清晰地揭示：傳統(tǒng)車企向新能源與智能化時(shí)代的進(jìn)化，決勝關(guān)鍵往往不在于技術(shù)的簡單堆疊，而在于能否發(fā)起一場從管理內(nèi)核開始的、深刻的自我重構(gòu)。

2026年，廣汽“番禺行動”進(jìn)入攻堅(jiān)階段。傳祺BU的落地運(yùn)行為這場宏觀改革提供了關(guān)鍵支點(diǎn)。通過深層次的資源整合與權(quán)責(zé)統(tǒng)一，傳祺旨在構(gòu)建更優(yōu)的成本控制能力與更快的市場反應(yīng)機(jī)制，其最終目標(biāo)是將體系效能轉(zhuǎn)化為用戶可感知的產(chǎn)品價(jià)值與服務(wù)體驗(yàn)。這為品牌在激烈的存量市場競爭中，重塑了差異化的核心能力，也為中國汽車產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供了一個極具價(jià)值的實(shí)踐范本。